Brandrede von VW-Chef Diess vor seinen Managern im vollen Wortlaut

Die ersten Tage im neuen Jahr sind bewegt und es bricht der Wandel in der Automobilbranche immer deutlicher hervor. Obwohl die Verkaufszahlen für 2019 bei den deutschen Herstellern Hochgefühle aufkommen lassen, lässt sich die Unsicherheit nicht mehr leugnen. Auf der CES 2020 haben die deutschen Hersteller eine sehr schlechte Figur gemacht und dienen bereits als Warnung für andere Industrien. Der Porsche Taycan beispielsweise hat die schlechtes Bewertung in der Reichweite aller aktuellen Elektroautos erhalten, Mercedes und BMW zeigten auf der CES einen Mangel an Innovation und die Lustlosigkeit, die ihresgleichen sucht, während sie gleichzeitig und zum wiederholten Nebelgranaten verpulvern und glauben, damit durchzukommen, und dann hat Teslas Marktwert so zugenommen, dass beinahe Volkswagen als letzter deutscher Hersteller überholt wurde.

Trotzdem scheinen noch viele zu viele Automanager den Zeitenwandel nicht erkannt zu haben. Noch immer herrscht die Meinung vor, „Tesla werde bald bankrott sein und verschwinden“ und es alles würde „wieder gut werden“ und man könne sich „endlich wieder auf seinen Dieselmotor konzentrieren„.

Selbst wenn es verstanden wird, dann nur in Teilen. Auf eine Frage von Mitarbeitern eines deutschen Herstellers, habe ich mal eine Liste erstellt, was ihr Elektroauto können müsste, damit ich vom meinem Tesla Model 3 auf eines der ihren umsteigen würde. Und aktuell wird von keinem auch nur der erste Punkt vollständig erfüllt.

Der einzige deutsche Top-Manager, der den Umfang und die Dringlichkeit der Gefahr erkannt zu haben scheint, ist VW-Chef Herbert Diess. Und seit er am Ruder ist, wird er nicht müde, seine Mitarbeiter aufzurütteln und alle Weichen zu stellen, um Volkswagen das Schicksal Nokias zu erleiden. In einer Rede vor dem Führungsteam am Donnerstag berief er sich sogar auf Nokia und hält nicht mit Worten zurück. Hier ist die vollständige Rede im Wortlaut.

„Meine Damen und Herren,

die Welt ist in Bewegung. Politisch wie technologisch leben wir in einer unglaublich dynamischen Zeit. Eine Zeitenwende steht vor uns – von der Dimension der industriellen Revolution. Und Volkswagen steht mitten im Sturm der beiden größten Transformationsprozesse: 

  • Der Klimawandel und der damit verbundene Innovationsdruck zum emissionsfreien Fahren.
  • Und die Digitalisierung, die das Produkt Automobil grundlegend verändert.

Unser Konzern hat nicht immer die besten Voraussetzungen, um schnell und konsequent genug auf diese Entwicklungen zu reagieren. Gemessen daran haben wir uns bisher nicht schlecht geschlagen. Das wird auch von Marktbeobachtern anerkannt. Gerade 2019 haben Analysten neues Vertrauen in unsere Strategie gewonnen. 

Kepler Cheuvreux attestieren uns zu Beginn dieses Jahres: „We think VW is the best positioned player in the industry to master the CO2 challenge.“ Und Goldman Sachs meint: „We expect VW Group to continue to prosper this year as a result of ongoing positive sales developments at VW brand, a pick-up in sales at Audi, and broadly flat margins.“

Im Bereich Litigation machen wir die Risiken aus der Dieselkrise Stück für Stück beherrschbarer. Bei der Unternehmenskultur erleben wir spürbare und messbare Fortschritte. Ich freue mich, dass wir beim Stimmungsbarometer in der Integrität um drei Punkte gestiegen sind. 

Unsere moderne Modellpalette auf MQB-Basis im Volumen und die neuen Porsches, Audis, Lamborghinis und Bentleys überzeugen die Kunden. Wir verbessern die Qualität unseres Geschäfts. Umsatz und Ertrag wachsen schneller als der Absatz. In China haben wir in einem stark rückläufigen Markt unseren Marktanteil um 1,4 Prozent gesteigert. Eine großartige Leistung, die uns kaum einer zugetraut hätte. Gratulation zur herausragenden Leistung an Stephan Wöllenstein und sein Team!

In Südamerika kommen wir erstmals wieder in die Gewinnzone, auch in Russland haben wir unser Geschäft gedreht. In Nordamerika haben wir unser Ergebnis signifikant verbessert und streben für dieses Jahr den Break-even an. Volkswagen Financial Services hat 2019 ein Rekordjahr hingelegt, und die Komponente hat in Batterieentwicklung und -fertigung entscheidende Schritte gemacht. 

Bei Audi ist der e-tron erfolgreich gestartet, die Entwicklungskosten wurden gesenkt und ein umfassendes Kostensenkungsprogramm auf den Weg gebracht. Porsche hat wieder glänzende Zahlen und Autos geliefert und mit dem Taycan ein Zeichen gesetzt. Seat erobert mit Cupra neue und junge Kunden. Skoda läuft auf Hochtouren und wird Anfang Februar die neuen Modelle im für uns wichtigen Zukunftsmarkt Indien vorstellen. 

VW Nutzfahrzeuge hat die extrem wichtige Ford-Kooperation aufs Gleis gesetzt, und Traton hat den Börsengang vollzogen. Bei Bentley, Ducati, Bugatti und Lamborghini sehen wir positive Trends, insbesondere Bentley ist zurück in der Gewinnzone. Die Kernmarke Volkswagen hat hart an der weiteren Renditesteigerung gearbeitet. Alles in allem: gute Entwicklungen. 

Aber zur Ehrlichkeit gehört auch: Der Sturm geht jetzt erst los. Und heute ist die Gelegenheit, um uns selbst und gegenseitig zu überprüfen: Sind wir schon gut genug vorbereitet auf das, was da kommt? 2020 wird zeigen, wie wetterfest, agil, reaktionsfähig wir geworden sind. 

Letzte Woche war ich bei Investoren und Analysten in New York und habe dort für unsere Strategie geworben. Ich habe die Schritte erläutert, die für 2020 und 2021 anstehen. Wir bekommen im Vergleich zunehmend Kaufempfehlungen für unsere Aktie. 88 Prozent empfehlen, die VW-Aktie zu kaufen. Wir gewinnen an Glaubwürdigkeit. Das ist von enormer Bedeutung für uns. 

Aber: Die Entwicklung des Aktienkurses von Tesla war zuletzt weitaus dynamischer als die Kurssteigerung von VW. In der Marktkapitalisierung ist Tesla mittlerweile fast gleichauf. Meine Damen und Herren, wir werden wie ein Automobilunternehmen bewertet, Tesla wie ein Tech-Unternehmen.

Das Automobil wird in Zukunft das komplexeste, wertvollste, massentaugliche Internet-Device. Wir verbringen im Automobil der Zukunft mehr Zeit als heute, vielleicht zwei Stunden statt einer. Deshalb wird es nicht zur grauen Büchse, sondern noch viel komfortabler, wohnlicher und vor allem vernetzter, multifunktionaler als heute. Im Auto werden wir kontinuierlich online sein, weit mehr Daten abliefern als Smartphones, aber auch mehr Informationen, Dienste, Sicherheit und Komfort aus dem Internet bekommen. 

Das vernetzte Auto wird die Internetzeit nahezu verdoppeln. Das Auto wird das wichtigste „Mobile Device“. Wenn wir das sehen, dann verstehen wir auch, warum Tesla aus Sicht der Analysten so wertvoll ist. Wir als Volkswagen wollen auch genau dorthin. Die große Frage lautet: Sind wir schnell genug? Die ehrliche Antwort lautet: Vielleicht, aber es wird immer kritischer. Wenn wir in unserem jetzigen Tempo weitermachen, wird es sogar sehr eng.

Ich erinnere mich noch gut an eine Situation, in der ich mir von Nokia-Mitarbeitern – ich hatte einige Hundert übernommen – erklären ließ, wie sie im Kampf gegen Apple untergegangen sind. Die Logik war: „Wir haben 43 verschiedene Mobiltelefone, für jeden das richtige, kein Mensch will Touch, man muss das iPhone mindestens einmal täglich laden, während unser Akku eine Woche hält.“ Und: Nokia hatte Rekordjahre, war aber praktisch schon tot.

Steve Jobs hingegen hatte verstanden, dass sich die Funktion des Device grundlegend änderte. Der Zugang zum Internet wurde wichtiger als das Telefon selbst. Und auch die Ladezeit war für die Kunden nicht mehr so entscheidend. Wenige Jahre später war Nokia Geschichte. 

Liebe Kolleginnen und Kollegen, das ist exakt die Situation, die sich in der Automobilindustrie wiederholt. Das Auto ist nicht länger nur Transportmittel. Und das bedeutet auch: Die Zeit klassischer Automobilhersteller ist vorbei. Die Zukunft von Volkswagen liegt im digitalen Tech-Konzern – und nur da. Und wir werden ein zusätzliches Aufholprogramm brauchen, um alles Potenzial im Konzern dafür zu mobilisieren.

Wir haben, was wir brauchen. In unserem Konzernverbund gibt es ein großes technisches Know-how. Wir haben eine top Führungsmannschaft, wie uns das Future-Executive-Development-Programm gezeigt hat. Und wir können die Transformation mit den Erlösen der heutigen Technik aus dem Cashflow stemmen. 

Was uns fehlt, das sind vor allem Schnelligkeit und der Mut zu kraftvollem, wenn es sein muss radikalem Umsteuern. Liebe Kolleginnen und Kollegen, das ist es, worum es grundsätzlich geht: kraftvolles Umsteuern. Sonst könnte es schnell zu spät sein. Unmittelbar steht jetzt 2020 vor uns. Drei Punkte sind entscheidend: 

Erstens: Die neuen CO2-Grenzwerte einhalten, indem wir unsere E-Strategie zum Erfolg führen und den ID.3 auf die Straße bringen. 2020 ist das Jahr der Wahrheit für die CO2-Compliance. Mit einer Differenz von 30 Gramm zum Grenzwert, die wir in zwei Jahren schließen müssen und die ausschließlich mit E-Fahrzeugen und Plug-ins geschlossen werden kann.

Die Analysten von UBS haben es Anfang Januar schonungslos auf den Punkt gebracht: „We reiterate our view that the ID3 is VW’s ‚must-get-right‘ vehicle in 2020, as it spearheads VW’s second-to-none EV offensive. Also, the ID3 is key to CO2 compliance for VW in the EU.“ Der ID.3 muss auf die Straße. Dazu müssen wir die Herausforderungen im Anlauf bewältigen. Die Challenge ist die Software- und Elektronik-Komplexität. 

Dazu kommt, dass wir für die Einhaltung der Grenzwerte auch Seat Mii, VW Up!, e-Golf, e-tron und Taycan mit Batterien versorgen, bauen und in Kundenhände bringen müssen. In der Summe ist das vielleicht die schwierigste Aufgabe, die Volkswagen je vor der Brust hatte. 

Zweitens: Die E-Strategie umsetzen, ohne Profitabilität zu verlieren. Die Margen im Jahr 2020 müssen mindestens halten. Wir haben das Potenzial dazu, wenn wir den Ernst der Lage wirklich zum Anlass nehmen, um die Potenziale dieses Konzerns voll auszuschöpfen und wo nötig auch heilige Kühe zu schlachten. 

Wir werden die Synergien im Konzernverbund deutlich konsequenter nutzen und müssen die Komplexität noch deutlicher reduzieren. Dazu bilden wir die Synergiefamilien. Die Idee, bei der Modellentwicklung zwischen den Marken größtmögliche Synergien zu nutzen, ist nicht neu.

Die Stärken des Konzernverbunds nutzen bedeutet auch: Wir brauchen eine maximale Profitpool-Ausschöpfung über alle Segmente. Dazu haben wir die Markenterritorien vereinbart. 

Es ist völlig verständlich, dass einige Marken eine andere Strategie fahren würden, wenn sie alleine wären. Aber wir operieren als Konzern. Gemessen wird jede Marke daran, dass sie ihr eigenes Territorium voll ausschöpft. Das Konzernziel steht über den Markenzielen. Genauso wichtig: Bei den sechs Prozent für Forschungs- und Entwicklungsausgaben und für Investitionen muss klar sein: Das ist die maximale Obergrenze. Toyota – nicht in aller Konsequenz mit uns zu vergleichen – läuft in diesen Disziplinen bei drei bis vier Prozent – und gilt als innovativ und umweltfreundlich. 

Bei der Produktivität müssen wir weiter vorankommen. In allen Marken laufen Kostensenkungsprogramme. Insbesondere in den deutschen Standorten liegt hier Potenzial. Und bei ihnen liegt auch ein großer Hebel. Zur Komplexitätsreduzierung gehört auch, dass wir unsere Aktivitäten regelmäßig prüfen und uns fragen: Was kann wegfallen, was brauchen wir neu?

Um einige Beispiele zu nennen: Die Brennstoffzelle und die Liquid Fuels fahren wir auf Grundlevel. Sie sind auf einen absehbaren Zeithorizont von mindestens einem Jahrzehnt keine Alternative für Pkw-Motoren. Wir brauchen die volle Konzentration auf den Durchbruch der Elektromobilität. 

Auch bei Moia werden wir den Aufwand deutlich reduzieren. Wir wollen unseren Fuß in dem Geschäft behalten. Wir müssen unser Engagement aber zeitlich strecken, bis die Voraussetzungen für die Profitabilität besser sind. Das gilt nicht zuletzt für die teuren Fahrzeuge.

Dazu kommt die Portfolio-Restrukturierung mit klarem Fokus aufs Kerngeschäft. Der Börsengang von Traton war ein wichtiger Schritt. Ein erster Schritt. Bei industriellen Lösungen für Renk und MAN Energie Solutions sind wir aktiv in Gesprächen.

Um unsere Zielmargen zu erreichen und dauerhaft zu steigern, brauchen wir auch ein grundlegendes Umdenken. Weg von der Volumenorientierung, hin zur Ergebnisqualität. 

Beispiel Bentley: 10.000 Auslieferungen – das ist eine starke Leistung der Mannschaft, die wir vor Kurzem noch nicht für möglich gehalten haben. Gratulation dafür und ein Dankeschön an die Mannschaft. Aber die Meldung wäre natürlich noch eindrucksvoller, wenn wir auch eine Rendite größer null schaffen würden. Wenn ich ganz ehrlich bin: Lieber wären mir 5.000 Auslieferungen und eine Rendite über 20 Prozent.

Umgekehrtes Beispiel: Mexiko. Hier ist der Marktanteil 2019 leicht gesunken – verursacht durch die Preisung und Abschaltung von renditeschwachen Fahrzeugen. Das Unternehmensergebnis ist aber von einem deutlich negativen Beitrag bis knapp unter den Break-even verbessert worden. Das ist ausdrücklich eine hervorragende Entwicklung! Uns muss der Paradigmenwechsel weg von Volumen und hin zu Qualität des Geschäfts gelingen. Wir werden künftig noch stärker auf Umsatz, Rendite und Cash als Kernberichtsgrößen abstellen. 

Drittens: Die Car.Software.org zum Erfolg führen und Wirkung erzeugen. Die Car.Software.org ist gestartet. Jetzt muss sie operativ werden. Das bedeutet auch: Wir dürfen nicht warten, bis alle organisatorischen Fragen bis ins Letzte geklärt werden, sondern müssen loslegen. An alle geht die klare Aufforderung: Der Erfolg der Car.Software.org entscheidet über unsere Zukunft! 

Das sind die Bausteine, um beim Unternehmenswert auf die 200 Milliarden Euro zu kommen. Das Programm dafür ist die Strategie „Together 2025+“, die wir im vergangenen Jahr in Fleesenseevereinbart haben, mit den fünf Modulen Best Governance, Best Performance, Best Brand Equity, Software Enabled Company und Excellent Leadership. Diese fünf Module beschreiben die richtige Stoßrichtung für den Umbau in Richtung Tech-Konzern.

Volkswagen vom Automobilkonzern zum digitalen Tech-Konzern zu machen – das ist eine gigantische Herausforderung. Es klingt unwahrscheinlich, dass man sie bewältigen kann. Dennoch glaube ich: Wir können sie meistern. Dafür brauchen wir einen Radikalumbau des Konzerns. Ein Nutzen unserer Stärken, aber auch ein Weglassen und Aufgeben von allem Überflüssigen, das uns nicht weiterbringt.

Das ist die Aufgabe von uns allen. In dieser herausfordernden Zeit geht es um neues Denken und die Bündelung der Kräfte. Und es geht natürlich weiter darum, aus Volkswagen ein nachhaltig integres Unternehmen zu machen. Wir haben es selbst in der Hand. 2020 ist das Jahr der Chancen für den schnelleren, konsequenteren Umbau. 

Vor Weihnachten habe ich die besten Auszubildenden aus dem ganzen Konzern in Wolfsburg beglückwünscht. Ich habe zu ihnen gesagt: Dieses Unternehmen ist ihr Unternehmen. Und wenn dieses Unternehmen kein Industriedenkmal werden soll, dann müssen sie die Denkmäler des Alltags beiseiteräumen. Das habe ich zu unseren Azubis gesagt. Und das sage ich auch zu Ihnen. 

Wir brauchen die gemeinsame Einsicht in die Radikalität des Wandels. In die Größe unserer Aufgabe. Und in die Kürze der Zeit. Sie gibt uns genau einen einzigen Versuch, Volkswagen für die Zukunft zu sichern. Nutzen wir ihn.“

Dieser Beitrag ist auch auf Englisch erschienen.

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